La difícil sucesión empresarial

Las empresas viven uno de sus momentos críticos en el momento de la sucesión, cuando los dueños o gestores se jubilan y han de optar en muchos casos entre el traspaso de las riendas a manos de alguien de la familia o buscar personal externo. No hay reglas y en cada compañía deben buscar su solución a medida.

Crear una empresa no es fácil, pero en muchos casos casi parece más difícil mantenerla en activo a lo largo de los años. De hecho es famosa la frase de que el abuelo crea una empresa, el hijo la mantiene y el nieto acaba con ella. Lo que puede parecer una máxima manida tiene mucha realidad detrás. En España, un dato que podría hacerse extensivo a Lleida, se calcula que alrededor del 89% de las empresas son familiares, crean el 57,1% de la riqueza o PIB y generan el 67% del empleo privado. De ellas, el 45,7% está dirigido por la primera generación de empresarios, una tasa que baja solo ligeramente en el caso de la segunda generación (44,2%). Pero el Instituto de la Empresa Familiar alerta que apenas el 7,4% de las compañías están bajo las riendas de la tercera generación y solo un 2,6% en la cuarta o más.

Las razones hay que buscarlas en muchas ocasiones en el propio mercado, pero también en la dificultad para encontrar el equilibrio entre empresa y familia, entre ramas de parientes y visiones empresariales para llevar adelante un negocio. Aunque no hay una regla fija de cómo llevar adelante la transición al frente de una compañía, queda claro que es más difícil de lo que podría parecer.

El protocolo de sucesión puede establecer los requisitos para incorporar a las nuevas generaciones

Casi la mitad de las empresas familiares que existen están dirigidas por la primera generación

Fija ámbitos que pueden ir desde la remuneración a la valoración de acciones o dividendos

Una de las claves es anticiparse a los problemas que pueden desembocar en guerras fraticidas por el control de la sociedad. En este caso entran en acción los llamados protocolos y planes de sucesión. En el primero de los casos, se suele tratar de documentos abiertos a revisión en los que el dueño o los accionistas mayoritarios ya prevén las reglas generales de cuál debe ser el futuro de la compañía, aunque solo un 9% de las empresas familiares han suscrito uno de ellos. El proceso de sucesión tanto de la propiedad como especialmente de la dirección es uno de los momentos más críticos de cualquier empresa de estas características, según un informe del Instituto de la Empresa Familiar. Apenas un 36,4% de las compañías han consensuado el proceso de sucesión del responsable principal de la empresa. Todo ello a pesar de que este tipo de compañías consideran la sucesión como el sexto en una escala de desafíos, por detrás de la profesionalización de la gestión.

De hecho, algunos de los ejemplos de éxito de las transiciones han llegado de la mano de la contratación de gestores externos que se ocupan del día a día de la compañía, con un control más o menos directo por parte de los principales accionistas.

Un ejemplo de ello es el caso de la multinacional leridana Borges, que ha ido sumando generaciones y que en el año 2001 incorporó a la cuarta a la gestión. En este caso la gran decisión llegó en 2007, cuando la familia culminó oficialmente el proceso de organización y profesionalización, por el que la familia Pont asumía posiciones de gobierno corporativas, mientras la gestión pasada a manos de profesionales ajenos. Antoni Pont dejaba la presidencia a su hermano Ramon y Josep era consejero delegado. En este caso ha sido un modelo de éxito y que ha llevado a proyectos de crecimiento de un grupo dedicado a la internacionalización y que le ha llevado a plantearse el salto a la cotización en Bolsa.

Codorníu, con su bodega leridana de Raimat, que alardea de ser la empresa familiar más antigua de España, nacida en 1551 con viñedos propios. Estamos hablando de que ya superan la quincena de generaciones en el seno de la compañía y mantiene a más de 200 accionistas de entre los alrededor de 400 primos que componen la familia. Mas Raventós es la presidenta y hace apenas unos meses afirmaba en un foro empresarial que hay que saber separar la empresa de la familia y es fundamental que la empresa familiar se profesionalice. Un año después de llegar a la presidencia creó un protocolo de obligaciones y código de conducta de los accionistas. Solo pueden ejercer en la compañía cuatro miembros de la familia, uno por rama familiar, elegidos por el consejo asesor. Y todo ello unido a otra máxima, la de la transparencia y que los accionistas conozcan qué pasa y qué decisiones se toman.

En otros casos se habla coloquialmente de la “poda de una rama familiar”, por ejemplo con ventas. Es el caso del Grupo Vall Companys. Después de dos años de duras negociaciones, Josep Vall Palou se hizo con el cien por cien de las acciones del mayor grupo porcino europeo al comprarles a sus primos, Ramon y Josep Maria Vall Pla, el cincuenta por ciento del negocio, una operación cuyo montante se calcula en torno a los 138 millones de euros de la época. El último gran movimiento del grupo antes del fallecimiento en 2015 de Vall Palou fue cuando este preparó su relevo generacional al reorganizar el holding patrimonial (Inversions Fenec), transfiriendo el 100% de las acciones a Invaes, con sede en Madrid. Invaes amplió capital por 535 millones de euros y se dividió a su vez en tres firmas capitaneadas por cada uno de sus hijos, Meritxell, Josep y Òscar Vall Esquerda.

En muchas ocasiones problemas de roces o guerras familiares ponen a las sociedades en serios aprietos. Un ejemplo de ellos es la constructora Arnó, inmersa desde 1999 en la polémica sobre las famosas operaciones palanca ideadas por Ruiz Mateos, según los tribunales. El último capítulo lo ha escrito el juzgado de Instrucción de Balaguer número 1, que ve indicios de varios delitos de estafa contra Adolfo Arnó Santallucia, Ana María Clua, propietarios del 18% del capital, y su abogado por el intento de vender acciones de la constructora leridana en esas fechas. Las operaciones Palanca, según el auto del juez, “consistían en simular la compra de participaciones a socios minoritarios de sociedades familiares molestos con la gestión de los mayoritario. En la oferta ficticia se fijaba un precio de adquisición superior al real para presionar a los socios mayoritarios para que ejercieran su derecho de adquisición ante el temor de que Nueva Rumasa entrara como accionista”.

En el caso de las agroalimentarias de Lleida destaca que existe personas preparadas profesionalmente para combinar tradición y modernidad. Pero no solo en este caso y recuerda, por ejemplo, la papelera Alier, que hoy cuenta con la sexta generación al frente de la marcha de la empresa, que cuenta además con una dirección general ajena a la familia.