La difícil successió empresarial

Les empreses viuen un dels moments crítics en el moment de la successió, quan els amos o gestors es jubilen i han d’optar en molts casos entre el traspàs de les regnes a mans d’algú de la família o buscar personal extern. No hi ha regles i a cada companyia han de buscar la seua solució a mida.

Crear una empresa no és fàcil, però en molts casos gairebé sembla més difícil mantenir-la en actiu al llarg dels anys. De fet, és famosa la frase que l’avi crea una empresa, el fill la manté i el nét acaba amb ella. El que pot semblar una màxima gastada té molta realitat al darrere. A Espanya, una dada que podria fer-se extensiva a Lleida, es calcula que al voltant del 89% de les empreses són familiars, creen el 57,1% de la riquesa o PIB i generen el 67% de l’ocupació privada. D’aquestes, el 45,7% està dirigit per la primera generació d’empresaris, una taxa que baixa només lleugerament en el cas de la segona generació (44,2%). Però l’Institut de l’Empresa Familiar alerta que a penes el 7,4% de les companyies estan sota les regnes de la tercera generació i només un 2,6% en la quarta o més.

Les raons s’han de buscar en moltes ocasions en el mateix mercat, però també en la dificultat per trobar l’equilibri entre empresa i família, entre branques de parents i visions empresarials per tirar endavant un negoci. Encara que no hi ha una regla fixa de com tirar endavant la transició al capdavant d’una companyia, queda clar que és més difícil del que podria semblar.

El protocol de successió pot establir els requisits per incorporar a les noves generacions

Gairebé la meitat de les empreses familiars que existeixen són dirigides per la primera generació

Estableix àmbits que poden anar de la remuneració, valoració d’accions o dividends

Una de les claus és anticipar-se als problemes que poden desembocar en guerres fratricides pel control de la societat. En aquest cas entren en acció els anomenats protocols i plans de successió. En el primer dels casos, se sol tractar de documents oberts a revisió en els quals el propietari o els accionistes majoritaris ja preveuen les regles generals de quin ha de ser el futur de la companyia, malgrat que només un 9% de les empreses familiars n’han subscrit un. El procés de successió tant de la propietat com especialment de la direcció és un dels moments més crítics de qualsevol empresa d’aquestes característiques, segons un informe de l’Institut de l’Empresa Familiar. Tot just un 36,4% de les companyies han consensuat el procés de successió del responsable principal de l’empresa. Tot plegat malgrat que aquest tipus de companyies consideren la successió com el sisè en una escala de desafiaments, al darrere de la professionalització de la gestió.

De fet, alguns dels exemples d’èxit de les transicions han arribat de la mà de la contractació de gestors externs que s’ocupen del dia a dia de la companyia, amb un control més o menys directe per part dels principals accionistes. Un exemple d’això és el cas de la multinacional lleidatana Borges, que ha anat sumant generacions i que l’any 2001 va incorporar la quarta a la gestió.

En aquest cas la gran decisió va arribar el 2007, quan la família va culminar oficialment el procés d’organització i professionalització, pel qual la família Pont assumia posicions de govern corporatives, mentre que la gestió passava a mans de professionals aliens. Antoni Pont deixava la presidència al seu germà Ramon i Josep era conseller delegat. En aquest cas, ha estat un model d’èxit i que ha portat a projectes de creixement d’un grup dedicat a la internacionalització i que l’ha dut a plantejar-se el salt a la cotització en borsa.

Codorníu, amb el seu celler lleidatà de Raimat, presumeix de ser l’empresa familiar més antiga d’Espanya, nascuda el 1551 amb vinyes pròpies. Estem parlant que ja superen la quinzena de generacions a la companyia i manté més de 200 accionistes d’entre els aproximadament 400 cosins que componen la família.

Mas Raventós n’és la presidenta i fa tot just uns mesos afirmava en un fòrum empresarial que s’ha de saber separar l’empresa de la família i és fonamental que l’empresa familiar es professionalitzi. Al cap d’un any d’arribar a la presidència va crear un protocol d’obligacions i codi de conducta dels accionistes. Només poden exercir a la companyia quatre membres de la família, un per branca familiar, elegits pel consell assessor. I tot plegat unit a una altra màxima, la de la transparència i que els accionistes coneguin què passa i quines decisions es prenen.

En altres casos es parla col·loquialment de la “poda d’una branca familiar”, per exemple amb vendes. És el cas del Grup Vall Companys.

Després de dos anys de dures negociacions, Josep Vall Palou va aconseguir el cent per cent de les accions del grup porcí europeu més gran al comprar-los als seus cosins, Ramon i Josep Maria Vall Pla, el cinquanta per cent del negoci, una operació amb un import que es calcula entorn dels 138 milions d’euros de l’època. L’últim gran moviment del grup abans de la mort el 2015 de Vall Palou va ser quan aquest va preparar el relleu generacional al reorganitzar el hòlding patrimonial (Inversions Fenec), transferint el 100% de les accions Invaes, amb seu a Madrid. Invaes va ampliar capital per 535 milions d’euros i es va dividir al seu torn en tres firmes capitanejades per cadascun dels seus fills, Meritxell, Josep i Òscar Vall Esquerda.

En moltes ocasions problemes de frecs o guerres familiars posen les societats en serioses dificultats. Un exemple és la constructora Arnó, immersa des del 1999 en la polèmica sobre les famoses operacions palanca ideades per Ruiz Mateos, segons els tribunals. L’últim capítol l’ha escrit el jutjat d’Instrucció de Balaguer número 1, que veu indicis de diversos delictes d’estafa contra Adolfo Arnó Santallucia, Ana María Clua, propietaris del 18 per cent del capital, i el seu advocat per l’intent de vendre accions de la constructora lleidatana en aquestes dates. Les operacions palanca, segons la interlocutòria del jutge, “consistien a simular la compra de participacions a socis minoritaris de societats familiars molestos amb la gestió dels majoritaris. En l’oferta fictícia es fixava un preu d’adquisició superior al real per pressionar els socis majoritaris perquè exercissin el seu dret d’adquisició davant del temor que Nueva Rumasa entrés com a accionista”.

En el cas de les agroalimentàries de Lleida, destaca que existeixen persones preparades professionalment per combinar tradició i modernitat. Però no només en aquest cas i recorda, per exemple, la paperera Alier, que avui compta amb la sisena generació al capdavant de la marxa de l’empresa, que compta a més amb una direcció general aliena a la família.

D’aquesta manera ho explica el professor de l’Escola Universitària de Relacions Laborals de Lleida Jose Luis Solans, que trenca una llança en favor de l’empresariat i posa de manifest alguns dels problemes comuns als quals s’ha d’enfrontar, en especial en els casos de les petites i mitjanes empreses.

Fa al·lusió a una fiscalitat inadequada, en especial si es compara amb la pressió menor per a les multinacionals, la burocràcia asfixiant en moltes ocasions o la falta de prou suport per part de les administracions.

En aquest context, adverteix de les dificultats per escometre el canvi generacional perquè, insisteix, és difícil mantenir una pime. Malgrat tot, advoca per no estigmatitzar el fracàs, pel component d’experiència que representa.