Junts però no barrejats

El resultat de qualsevol negoci o empresa està condicionat per la tasca conjunta dels seus integrants, cadascun en coordinació amb els altres. Òbviament no pretenc fer apologia de companyies jerarquitzades del segle passat, sinó plantejar que un dels reptes dels directius i els membres de les empreses del segle XXI és precisament assegurar no només l’operativitat, sinó també la satisfacció en el treball, en unes organitzacions més obertes i menys definides.

I vull fer èmfasi en l’aspecte de la satisfacció perquè la facècia d’“aquesta empresa no funciona però té gràcia” no es compleix. La meua experiència és just la contrària: quan trobo persones que desenvolupen la seua activitat en entorns amb uns nivells de descoordinació importants, la seua frustració sol ser proporcional al caos en el qual viuen.

La definició d’un organigrama i les seues funcions és vista per molts com un obstacle a la flexibilitat i al dinamisme. Tanmateix, en absència d’una organització adequada es produeixen solapaments, treballs duplicats, pèrdua de temps en la presa de decisions, disputes per disparitat de criteris i moltes coses queden en els llimbs de les accions pendents. Aquest estat, a més, afavoreix la competència interna, ja que qualsevol pot seguir la màxima d’“aigua tèrbola, guany de pescadors” i treure la canya envaint el territori d’altres per veure si així pesca alguna butaca.

Tot plegat provoca la sensació de treballar en un ambient tòxic i la percepció de dedicar molt esforç per no arribar enlloc, cosa que genera una desmotivació que ni l’individu mereix sentir ni l’empresa es pot permetre. Si un propietari o un gerent reconeix aquests símptomes, que no temi delimitar funcions, ja que, si ho fa adequadament, permetrà una flexibilitat considerable. Definir-les, a més, no implica fixar-les per sempre. Si les circumstàncies canvien, sempre podrà dur a terme modificacions en les responsabilitats que seran tan discretes o radicals com les noves necessitats ho requereixin.

Un altre factor que no contribueix precisament al bon funcionament de l’empresa prové de la falta de rigor a l’hora d’assignar personal a diferents llocs o activitats. Aquestes eleccions amb freqüència topen amb interessos personals, especialment en empreses familiars. La condició de fill o succedani no és garantia de competència i, amb freqüència, porta una guerra encavalcada amb aquell personal contractat que supera les pròpies credencials.

En aquest cas s’imposa una aposta decidida per substituir la manera d’operar de l’empresa familiar pel de l’empresa professionalitzada en què la família pot tenir el seu espai, però sota els mateixos criteris d’exigència professional i llibertat d’actuació que s’aplica al personal contractat. I assegurar-ho... peti qui peti.

Finalment, en un moment en el qual la cocreació reclama el seu espai, considero un factor clau evitar la confusió que prové de la participació mal entesa. Promoure-la no implica que calgui prendre les decisions en un sistema assembleari que dilueixi l’autoritat i la responsabilitat individual. Fer una gran tasca d’equip no significa que sigui preferible abordar totes les activitats i decisions de forma col·lectiva, sinó només aquelles que així ho requereixin.

Tenim un camí per recórrer: aprendre a generar resultats conjuntament, amb noves regles de joc. Suposa un repte, però també una meta per la qual val la pena esforçar-se.