Com portar amb èxit un procés de canvi en una empresa?

M

illorar és canviar; ser perfecte és canviar sovint” (Sir Winston Churchill).

El canvi, tan present en aquest temps actual, pot ser gestionat de manera que els resultats reals obtinguts siguin bons, fins i tot millors que els resultats planificats. Segons la meua experiència professional, amb molts processos de canvi portats a terme, he arribat a la conclusió que l’èxit del procés arriba sempre que respectem tres principis bàsics, que exposaré aquí:

1) Tota estratègia de canvi ha de basar-se en les persones. No serveix per a res que la Direcció decideixi dur a terme un canvi, si aquest no està assumit com a necessari i avalat pel personal intern. Les persones no tenen por dels canvis; tenen por de canviar a pitjor. Si la Direcció elabora una proposta de canvi atractiva (la visió) i la comunica eficaçment, fent èmfasi en els beneficis que les persones obtindran amb el canvi, aquestes persones tiraran endavant amb el projecte i s’assoliran els objectius desitjats. Només les organitzacions que canvien creen oportunitats per a les persones a qui agrada participar activament en els canvis.

2) Diagnosi encertada de la situació actual (o de partida). Les organitzacions que saben realment quins són els seus punts febles i els seus punts forts poden dissenyar una estratègia de canvi realista i que comptarà amb el suport de la plantilla.

L’autoengany, sigui per defecte o bé per excés a l’autoavaluar l’Organització, sempre resulta en remeis ineficaços i inoportuns, amb la consegüent dilapidació de valuosos recursos materials i humans. A tall de concís índex, vet aquí els temes principals a avaluar:

–Proveïdors (quants?, quin poder tenen?).

–Competidors (quants?, nivell tecnològic?, quin poder tenen?, possibilitat d’aliances o fusions?).

–Mercat (gran?, demanda futura en quantitat i en qualitat?, poder de compra?, canals de venda?).

–Clients (nombre?, concentració?, barreres d’entrada?)

–Producte (nous desenvolupaments?, requisits governamentals i normatius?). –Plantilla i recursos interns (motivació o desmotivació en relació amb el canvi?, cultura?, capacitat tecnològica?, capacitat financera?).

3) Definir una estratègia coherent (la visió de la situació desitjada) i ben comunicada de la situació actual. En gairebé tots els casos, consistirà a fer alguna o algunes de les següents coses: desenvolupament del producte, estalvi de costos, inversió en l’àrea productiva, apostar per referències guanyadores (remodelar la cartera de productes), benchmark apostant per assolir les millors pràctiques en el sector, invertir en el canal de distribució, construir una proposta de valor diferent per a cada nínxol de mercat, invertir en imatge de marca a través de la identitat en xarxa basada en la prescripció i la fidelització de clients claus.

Addicionalment, i en tots els casos, serà imprescindible que tota la gestió del personal estigui al dia pel que fa a la vigència i competitivitat de: estructura organitzativa, formació i una cultura d’empresa basada en la responsabilitat individual, la flexibilitat, la transparència, els equips multifuncionals i considerar també un problema com una oportunitat de millorar i de créixer. Com a conseqüència de l’anterior, hem d’obtenir una organització que: pensi a llarg termini (abans a curt), mesuri els retorns a la inversió (abans la facturació), busqui la millora contínua (abans complir els estàndards), fomenti el caos organitzatiu (abans l’statu quo), se senti còmoda en el canvi (abans en la rutina).

“No hi ha bons negocis i mals negocis; el que hi ha són bons empresaris i mals empresaris” (W. Piazza).