Competencias para el cambio
Como definió Goleman, las competencias emocionales se dividen en dos ramas: las personales y las interpersonales.
Las personales son las que construyen al líder, las que forman sus cimientos, las que le dan aplomo e integridad derivados de un gran autoconocimiento y autogestión emocional, con dosis de iniciativa y de orientación a resultados que alimentan su capacidad de aprendizaje continuo, entre otras competencias.
Las interpersonales son las que sirven para la relación con otras personas, las que determinan la capacidad de comunicación, empatía y gestión relacional del líder. Su capacidad de conocer los intereses de colaboradores y clientes y de conectar con estos.
En el modelo PICE de liderazgo organizacional, denominado así por las iniciales de los 4 factores que lo conforman, Personal, Interpersonal, Cognitivo y Ético, se contemplan 24 competencias emocionales (hasta 23 ha llegado a enunciar Goleman), siendo 10 para el desarrollo Personal y 14 para el Interpersonal.
Pero a simple vista parece evidente que es difícil que un directivo domine todas ellas. Resulta interesante saber cuáles son las más importantes, sobre todo para la empresa en la que uno trabaja. Porque si cada sector es distinto de otro, con tamaños, variables competitivas diferentes, y palancas de negocio distintas, parece razonable pensar que las competencias emocionales que una empresa requiere de sus directivos también serán distintas.
Hay investigaciones que prueban que cuanto más grande es la empresa, mayor peso tienen determinadas competencias sociales: pensemos en una multinacional, donde están mucho más procedimentados los procesos, y las relaciones jerárquicas y funcionales siguen un protocolo muy específico. Aquí las competencias sociales de catalizador del cambio, conciencia de la organización y establecer vínculos serán más importantes que en una PYME donde las relaciones informales son más fáciles.
Otro factor que hace variar la priorización de las competencias emocionales que una empresa exige de sus directivos es el entorno económico. En tiempos de bonanza, normalmente las empresas exigen directivos con fuertes competencias emocionales como logro, iniciativa, y creatividad, ya que el acento de la empresa está en la expansión y en la obtención de resultados; probablemente las competencias sociales más valoradas podrían ser las de servicio, liderazgo inspirado o empatía.
José Belzunce en su trabajo de investigación a empresas del IBEX35 para determinar las competencias fundamentales en sus directivos en tiempos difíciles obtuvo que las más valoradas en tiempos de crisis son: la flexibilidad y adaptabilidad, la iniciativa, creatividad, proactividad, el optimismo y la actitud positiva.
Esta competencia emocional está muy relacionada con la capacidad de plantearse los problemas desde múltiples perspectivas, de no creerse en la posesión de la verdad en todo momento, y de escuchar y considerar las opiniones de los demás. La excesiva especialización funcional parece dificultar el desarrollo de esta competencia, mientras que los directivos que han pasado por varios puestos y tienen una experiencia más transversal tienen mayor facilidad para la adaptación a nuevas circunstancias y retos.
Pues según Michael J.Kami “la adaptación al cambio requiere de un estilo gerencial diferente: rápido, fluido, flexible, con rechazo de las políticas rígidas, de las reglas absolutas, de los manuales de prácticas estándar, y la aceptación de las nuevas condiciones, nuevas costumbres, del nuevo comportamiento, sin sufrir un trauma emocional”.
