El cost invisible del lideratge mal exercit

Hi ha costos a les organitzacions que no apareixen en cap balanç. No es reflecteixen en el compte de resultats ni als informes trimestrals, però condicionen profundament el funcionament dels equips. El lideratge mal exercit n’és un.

No em refereixo a errors puntuals ni a decisions difícils en contextos complexos. Parlo d’un estil de lideratge que, de forma continuada, genera desgast. De líders que no escolten, que eviten responsabilitzar-se o que confonen autoritat amb control. Els seus efectes no solen ser immediats, però sí acumulatius. I, com gairebé tot el que és acumulatiu, acaba passant factura quan menys convé.

He vist organitzacions amb bons resultats econòmics i, alhora, amb un nivell de cansament humà difícil de sostenir. Persones que compleixen, que responen, que no es queixen... fins que un dia se’n van. I quan se’n van, costa entendre per què. El problema és que molts d’aquests senyals no es veuen perquè ningú les està mirant. O pitjor, perquè s’han normalitzat.

El cost invisible del mal lideratge es manifesta en petites coses: reunions on ningú aporta idees noves, equips que deixen de proposar millores, professionals que fan el mínim. Apareix també en un fenomen silenciós: el talent que es desconnecta abans d’anar-se’n. No dona problemes, no discuteix, no reclama. Només redueix la seua energia, la seua creativitat i la seua iniciativa. Des de fora, tot sembla estable; per dins, el motor funciona en mínims.

De vegades el símptoma més clar és la rotació. Però no sempre. En determinats contextos, la gent no se’n va; es queda. I aquesta permanència pot enganyar. Es queda per hipoteca, per por, per falta d’alternatives, per responsabilitat. Es queda amb el cap abaixat i el cor lluny. I això té un cost enorme: baixa la qualitat de les decisions, es multiplica el rumor, s’enquista el conflicte passiu i s’empobreix la cultura.

Sovint s’intenta compensar aquest desgast amb més processos, més controls o més pressió per resultats. Tanmateix, quan el problema és de lideratge, cap eina tècnica ho soluciona. Al contrari, sol agreujar la sensació de desconfiança i distància. S’instal·la la idea que l’error és imperdonable i, amb ella, desapareix una cosa essencial: la innovació. Perquè innovar implica equivocar-se, i equivocar-se en un entorn de por és un luxe que ningú es permet.

Hi ha també un impacte directe en la salut psicosocial de les persones. Estrès sostingut, sensació d’injustícia, falta de reconeixement o inseguretat constant acaben passant factura. I quan això succeeix, el cost ja no és només organitzatiu, és humà. Es tradueix en baixes, en irritabilitat, en insomni, en desgast emocional. I en un fenomen molt actual: la pèrdua de sentit. La gent deixa de trobar significat en el que fa.

El més paradoxal és que moltes d’aquestes situacions podrien abordar-se a temps amb lideratge conscient: converses honestes, límits clars, coherència entre discurs i acció. Però això exigeix una cosa que no sempre es fomenta: assumir que liderar implica mirar-se a un mateix i acceptar que l’impacte que generem no sempre és el que creem.

Potser hauríem de començar a parlar més del lideratge no tan sols com a motor de resultats, sinó com a factor de salut organitzacional. Perquè el que no es cuida, es deteriora. I el cost d’ignorar-ho sempre acaba apareixent, malgrat que tard. La pregunta és si volem veure-ho quan encara és reversible o quan ja només queda gestionar les conseqüències.