Promocionar sense avaluar el lideratge és un risc silenciós

En moltes organitzacions encara es promociona les persones pel que han aconseguit, no necessàriament per com lideren. S’ascendeix el millor venedor, el tècnic més brillant, el directiu més resolutiu o qui ha sostingut millor la pressió. I, en principi, sembla lògic. El problema és que l’èxit previ en una funció no garanteix la capacitat per dirigir altres treballadors amb criteri, equilibri i responsabilitat.

Aquest és un dels errors més freqüents i costosos del desenvolupament organitzacional. Convertir l’alt rendiment individual en una prova suficient de lideratge futur no sempre ho és. Hi ha professionals excel·lents que, a l’assumir persones al seu càrrec, reprodueixen amb els altres la mateixa exigència desmesurada que abans aplicaven sobre ells. No perquè siguin males persones, sinó perquè mai no van aprendre a liderar. Només van aprendre a rendir.

Recordo el cas d’una organització que va promoure una professional molt competent, anomenem-la Laura, després de diversos anys de resultats impecables. Coneixia el negoci, resolia amb rapidesa i tenia credibilitat tècnica. L’ascens semblava indiscutible. Tanmateix, pocs mesos després van començar a aparèixer senyals de desgast a l’equip: comunicació tensa, dificultat per delegar, sensació de control constant i una caiguda progressiva de l’autonomia.

La Laura no cridava, no humiliava ni prenia decisions arbitràries. Però liderava com havia après a treballar: des de l’autoexigència, la rapidesa i la correcció permanent. On abans hi havia excel·lència individual, hi va començar a haver cansament col·lectiu. L’organització va tardar a veure-ho perquè, al principi, els resultats continuaven arribant. I aquest és precisament el problema de molts lideratges mal avaluats.

Promocionar sense avaluar el lideratge és un risc silenciós perquè desplaça posicions d’influència a persones amb una capacitat directiva que no ha estat prou analitzada. S’assumeix que qui aconsegueix resultats sabrà gestionar persones. Però liderar exigeix competències específiques: escolta, regulació emocional, criteri ètic, transparència relacional, capacitat de sostenir converses difícils, autoconeixement i processament equilibrat de la realitat. Res d’això no es dedueix automàticament d’un bon acompliment tècnic.

A més, quan una promoció surt malament, l’organització sol intervenir tard. Primer interpreta els símptomes com resistències de l’equip, friccions normals o problemes d’adaptació. Després es planteja si el lideratge del nou responsable era realment adequat per al rol. Mentrestant, l’equip ha après una cosa perillosa: que les decisions de promoció no sempre protegeixen la salut organitzacional.

Per això resulta tan important professionalitzar aquest punt. Les promocions no s’haurien de basar només en trajectòria, compliment o notorietat interna. Haurien d’incorporar també una avaluació seriosa del lideratge potencial i de l’impacte relacional de la persona que assumirà influència sobre d’altres. No per frenar carreres, sinó per acompanyar-les millor. De vegades la decisió correcta no és no promocionar, sinó promocionar amb suport, desenvolupament i un diagnòstic més fi de fortaleses i riscos.

Quan això no es fa, l’empresa corre un doble perill. D’una banda, desgasta equips que funcionaven. Per una altra, perjudica també la persona promocionada, que es pot acabar sentint qüestionada en un rol per al qual ningú no la va preparar de veritat. És una situació injusta per a tothom: per a qui dirigeix, per a qui és dirigit i per a l’organització.

Potser ha arribat el moment de deixar de pensar les promocions només com a recompensa al rendiment passat i començar a tractar-les com a decisions d’arquitectura humana. Cada vegada que una empresa posa algú al capdavant d’altres persones, no només està reconeixent assoliments. Està definint el tipus de lideratge que considera vàlid. I aquesta decisió, malgrat que de vegades passi desapercebuda, deixa molta més empremta de la que solem admetre.