Nuestra start-up se hace grande

Uno de los momentos más inciertos y desconocidos con el que se enfrenta un emprendedor, y que representa un hito muy importante dentro del crecimiento de una start-up, es el instante en que se convierte en una empresa consolidada y sostenible. Sin embargo, aunque ese proceso es fruto de varios años de desarrollo y crecimiento del proyecto, ese momento no es fácil de detectar por parte de los fundadores.

A través de las métricas, de las ratios que la organización utiliza, y los conocidos como KPI, los fundadores pueden detectar si el proyecto emprendedor está creciendo como debería. Sin embargo, la pregunta que todos nos hacemos cuando nuestro proyecto crece es ¿cuándo saber que nuestra start-up se hace grande? ¿Cómo afectará la estrategia actual al crecimiento exponencial? ¿Necesitaremos incorporar talento que equilibre la visión emprendedora que nos ha permitido llegar hasta aquí? Cuando nuestra start-up crece por encima del 20-25% en facturación durante 3-4 años consecutivos nos obliga a ir creando i incorporando nuevo talento, estructura, organización orientada a la gestión por procesos, un sistema de gestión y unos equipos de alto rendimiento

El rol del fundador, que gestiona todas las áreas en su inicio, se va difuminando poco a poco en la necesidad de nuevos y diferentes profesionales y responsables especialistas en áreas temáticas con talentos más orientados al liderazgo situacional, neuroliderazgo y gestión eficiente de equipos de alto desempeño basado en sus talentos y la empatía y compromiso por un objetivo común del equipo alineado a la nueva planificación estratégica de este punto de crecimiento exponencial, aquel sueño dorado de los fundadores en sus primeros pasos del hijo empresarial.

Esta parada de tren, de gestión y control del crecimiento finaliza cuando tenemos los siguientes síntomas y son indicios del ciclo de crecimiento y madurez:

–Si los cofundadores pueden permanecer varios días desconectados de la parte más operativa y de producción, sin visitar la oficina, y la actividad sigue funcionando con total normalidad, esto nos indica que la empresa cuenta ya con la suficiente estructura, procesos y organización necesarios para su sostenibilidad.

–Cuando la ausencia de alguno de los empleados no tiene un gran impacto en la actividad diaria existen indicios de una estructura y procesos organizados.

–Cuando la start-up presenta un histórico de negociaciones con entidades de financiación, entidades bancarias, instrumentos de financiación públicos o fondos de inversión, y se ha conseguido con éxito obtener financiación a largo plazo, podemos percibir que nuestra start-up ha comenzado a madurar en cuanto a volumen de facturación y desarrollo de tal forma que las entidades financieras confían en el proyecto a largo plazo.

–Se empiezan a implementar herramientas digitales que ayudan a la gestión del negocio, en la toma de decisiones, gestión de recursos y obtención de certificados ISO de calidad,

–Procesos de gestión a través de sistemas de planificación de recursos empresariales y sistemas de gestión de clientes y proveedores: VMI (Vendor Management Inventory) o SRM (Supplier Requirements Management). No hay, por tanto, que obviar este crucial momento, no exento de riesgo, pero que nos debe hacer recapacitar para identificarlo y prepararnos para su llegada, mitigando dichos riesgos, con un mapa de ruta definido y el diseño de los adecuados planes de contingencia.