La por d’anar contra corrent

Hi ha una cosa de la qual no es parla gaire als manuals de lideratge, però que pesa més que qualsevol altra cosa quan un està al comandament: la por d’anar en contra de l’establert. A desafiar el “sempre s’ha fet així”, a aixecar la veu quan tots assenteixen, a prendre una decisió sabent que probablement la majoria no l’entendrà (almenys al principi). Aquesta por és real. I és més comuna del que sembla. Liderar, de veritat, no és només donar instruccions o tenir l’última paraula. És també, i sobretot, tenir el coratge de qüestionar el que sembla inqüestionable. I aquí és on molts entrepussen. Perquè anar a contracorrent dins d’una organització és incòmode. Insegur. Solitari i incomprès. La majoria de les ocasions, el més senzill és seguir el corrent, dir que sí i passar desapercebut com en un ramat, sense donar la nota discordant. En definitiva, no aixecar pols. Mantenir-se dins del carril segur. Si l’equip pensa que alguna cosa és una bona idea, encara que tu vegis clarament que no ho és, calles. Perquè, total, per què ficar-se en embolics, no? Si fa anys que la direcció fa les coses d’una forma, qui ets tu per qüestionar que potser es podrien fer millor?

Però així no es lidera. Així se sobreviu. Que no és el mateix. Això em recorda un cas que vaig viure fa uns anys, quan treballava amb una empresa del sector químic. Feia temps que la cap de producció, Amaia, veia que un procediment de control era lent, ineficient i generava molts errors. Però era “el de tota la vida”, el que havien creat els seus caps. I ningú s’atrevia a tocar-lo. Ningú, excepte ella. Va proposar un canvi. Un senzill, lògic, basat en dades. El resultat? Silenci incòmode. I, després, resistència. Els seus companys li van dir que el millor era no moure res, que funcionava “més o menys” i que canviar-ho podria “portar problemes”. Fins i tot el seu cap directe li va demanar que ho deixés estar. Però Amaia hi va insistir. No de forma agressiva, sinó amb paciència, amb fets i amb dades; i la veritat sol ser tossuda. Com qui sembra en terra seca, sabent que la pluja ja arribarà. Al cap de tres mesos, després d’una petita prova pilot, les dades van parlar per si soles. El nou mètode no només era més ràpid, també reduïa errors en un 50%. Avui, aquest sistema s’utilitza en totes les plantes del grup. I ningú recorda el debat inicial. Només es recorda que “Amaia ho va proposar”. Això és el que passa moltes vegades amb les decisions valentes: al principi semblen una bogeria i, amb el temps, obvietats. Esclar, tothom ho sabia, però ningú feia el pas, ni de bon tros no va tenir el coratge per anar a contracorrent i arriscar-se a l’statu quo. La por d’anar contra el que està establert és com nadar riu amunt. Tothom et mira amb estranyesa. Sents que no avances. Fa mal. Però si estàs convençut del que fas, tard o d’hora t’adones que aquest esforç val la pena. Perquè liderar és això: no seguir el curs còmode, i fàcil, sinó ser el que s’arrisqui a buscar noves rutes, encara que sembli un sender ple d’espines. Una vegada algú em va dir que liderar era com caminar per un bosc espès sense sender, amb una llanterna a la mà. T’hi veus poc, fas passos insegurs, dubtes a cada estona... però si no avances tu, ningú ho farà. I, amb sort, quan miris enrere, veuràs que has obert camí per a d’altres. Potser la part més complicada de liderar és aquesta: acceptar que no sempre agradaràs, que et criticaran, que alguns et miraran estrany, i fins i tot envejar per la teua valentia. Però també amb el temps aprens que això no importa tant. L’important és no trair-se a un mateix. Saber que vas prendre decisions des de l’honestedat, no des de la por. Perquè al final la veritable autoritat no s’imposa. Es construeix. Pas a pas. Pregunta a pregunta. Decisió rere decisió. Fins i tot quan ningú més s’atreveix a aixecar la mà, ni t’està observant.