Reorientar objectius en situació de crisi

Entorn incert, època de canvis bruscos, inestabilitat, angoixa pel futur proper.

Fa poc vaig tornar a llegir l’Anàbasi, la crònica de Xenofont del segle V aC, i vaig comprovar de nou que l’època o les circumstàncies poden ser diferents, però l’ésser humà, les agrupacions d’éssers humans, saben com reaccionar per sobreviure i tirar endavant.

A l’Anàbasi llegim les peripècies dels mercenaris grecs, anomenats els Deu Mil, contractats pel príncep persa Cir el Jove per arrabassar al seu germà Artaxerxes II el tron. Malgrat haver guanyat la batalla de Cunaxa, a prop de Babilònia, el príncep Cir va morir i els grecs es van veure al mig d’un territori hostil, desconegut, sense ingressos, ni mitjans, ni suport. I en aquesta tessitura el sàtrapa Tisafernes va assassinar els comandants grecs en una falsa conferència de pau.

A partir d’aquell moment l’expedició militar es converteix en una marxa de supervivència. El primer que van fer els grecs va ser elegir nous comandants i després van acordar realitzar un replegament estratègic i reinventar el seu objectiu: van decidir tornar a l’Hèl·lade travessant les muntanyes d’Anatòlia i Armènia fins al mar Negre.

El lideratge adaptatiu dels nous comandants va demostrar que la capacitat d’assumir responsabilitats en moments crítics és més valuosa que qualsevol jerarquia establerta, ja que el gruix de l’expedició va aconseguir arribar a Bizanci. Això ens ensenya la conveniència de fomentar una cultura en la qual el lideratge pugui sorgir des de nivells diferents quan les circumstàncies ho exigeixin.

La situació va propiciar la presa de decisions participativa per redefinir rutes, estratègies i prioritats. L’equilibri entre l’autoritat dels comandants i capitans amb la veu de la tropa va contribuir a la cohesió i va donar legitimitat a les decisions que es van prendre.

En moments de crisi adquireix gran valor que hi hagi equips multifuncionals i que existeixi transparència. La comunicació oberta i el debat d’opcions i alternatives, quan falta informació viable, permet prendre decisions en un escenari d’incertesa i de dades incompletes.

Durant els 3.000 quilòmetres de tornada, malgrat les emboscades, les muntanyes, l’hivern i la falta d’aliment, els mercenaris van aconseguir un equilibri entre flexibilitat i jerarquia. Els comandaments elegits per vot tenien autonomia tàctica, però responien davant de l’assemblea. Es van encomanar funcions logístiques, militars i diplomàtiques segons les competències de cada comandament i la seua tropa. Així les decisions no es van paralitzar i el talent es va aprofitar al màxim. Aquesta estructura i acció flexibles, juntament amb l’incentiu del botí, van permetre mantenir el compromís del grup al llarg d’una travessia esgotadora de dos anys.

Potser la lliçó que aporta l’Anàbasi és que redefinir l’objectiu d’una forma clara i senzilla permet unificar esforços i orientar recursos. És necessari abandonar l’estratègia que no serveix en un context disruptiu i articular una meta comprensible per a tothom.

Les organitzacions que sobreviuen no són les que disposen de més recursos, sinó les que saben adaptar-se, redefinir el seu lideratge, aclarir els seus objectius i mobilitzar cap a objectius compartits.