Els silencis del lideratge també prenen decisions

En moltes organitzacions no hi ha grans conflictes visibles. No hi ha crits, ni enfrontaments oberts, ni crisis aparents. Tot sembla funcionar amb una calma raonable. Tanmateix, quan un rasca una mica, apareixen silencis densos, mirades esquives i converses que mai no s’arriben a produir.

He vist líders evitar durant mesos una conversa necessària amb un col·laborador clau. Persones brillants tècnicament, però amb un impacte negatiu en el seu entorn. L’argument sol ser el mateix: “no és el moment”, “ara hi ha massa pressió”, “ja arribarà sol”. Mentrestant, l’equip aprèn una cosa molt clara: hi ha temes dels quals no es parla.

També he vist comitès de direcció en què ningú no qüestiona certes decisions, malgrat que molts no hi estiguin d’acord. No per convicció, sinó per cansament o por. S’assenteix, s’executa i es comenta després, en privat. El problema no és la discrepància; és la falta d’espais segurs per expressar-la. Quan la comunicació deixa de ser bidireccional, l’equip no es torna més eficient; es torna més obedient. I l’obediència no és compromís.

Aquests silencis no són neutres. Són decisions en si mateixos. Decisions que afecten el clima, la confiança i el compromís. Quan un líder no afronta una situació incòmoda, està enviant un missatge molt potent: hi ha problemes que és millor esquivar que gestionar.

Un altre patró freqüent és el del líder que confia excessivament en el temps. Creu que les tensions es diluiran soles, que les persones “ja s’adaptaran”, que el malestar és puntual. És la coneguda tècnica de l’estruç: amagar el cap esperant que el perill desaparegui. Però en gestió de persones, el temps molt poques vegades juga a favor quan no s’actua.

Les conseqüències solen aparèixer més endavant, quan ja és difícil intervenir sense cost. Persones desmotivades, talent que se’n va sense fer soroll, equips fragmentats i una sensació general de desgast. Aleshores el problema sembla que hagi sorgit de sobte, quan en realitat feia temps que s’estava gestant. I sovint sorgeix per un detall: una frase fora de lloc, una decisió injusta, una promoció mal explicada. L’equip no esclata per un episodi aïllat; esclata per acumulació.

L’ètica del lideratge també es posa a prova en aquests moments quotidians. No en les grans declaracions, sinó en la disposició a sostenir converses difícils, a escoltar veritats incòmodes i a assumir la mateixa responsabilitat com a líder. Evitar el conflicte pot semblar una opció prudent, però a mitjà termini sol ser una manera de desatendre la cura de l’equip.

Els equips més sans que he conegut no són aquells en els quals mai no hi ha tensions, sinó aquells en què se’n parla a temps. On la transparència no es confon amb duresa i on l’exigència conviu amb el respecte. Això requereix coratge, coherència i una idea clara de per a què es lidera.

Potser convindria començar a preguntar-nos no només quines decisions prenen els nostres líders, sinó també quines eviten prendre. Perquè de vegades, el que més mal fa a una organització no és una mala decisió, sinó un silenci prolongat en el lloc equivocat.