Gestionar el lideratge

Gestionar talent no és el mateix que gestionar lideratge. Són dos plans relacionats, però no equivalents. El primer se sol centrar en com rendeixen les persones, quines competències tenen, quins resultats assoleixen o quin recorregut poden tenir dins de l’organització. El segon obliga a mirar una cosa una mica més incòmoda: com estan sent dirigides aquestes persones i quin tipus d’impacte genera aquest lideratge en el seu comportament, motivació i salut organitzacional.

He vist fa poc una empresa que havia desplegat un sistema molt sofisticat d’avaluació de l’acompliment. Cada professional tenia indicadors, objectius i una valoració anual vinculada a determinats incentius. També existien enquestes de clima i entrevistes de seguiment. Sobre el paper, semblava una organització avançada en gestió de persones. Tanmateix, el malestar continuava creixent. Hi havia desgast, fricció entre departaments i una percepció repetida d’injustícia.

La primera reacció de l’empresa va ser buscar el problema en les persones. S’assenyalaven certs comandaments com a poc col·laboratius, alguns empleats com resistents al canvi i determinats equips com problemàtics. Es van reforçar protocols, es van ajustar objectius i es van introduir mesures correctores. Però l’origen continuava intacte. Ningú no estava avaluant amb rigor el lideratge que sostenia aquest sistema.

I aquí hi sol haver una de les grans confusions de moltes organitzacions. Quan alguna cosa no funciona, es mesura més el col·laborador, s’intervé més sobre en el clima o es corregeix més la conducta visible. Però no s’analitza prou la qualitat del lideratge que està generant aquest clima, condicionant aquestes conductes i modulant aquest acompliment.

Un sistema de gestió del talent pot estar molt ben dissenyat i continuar sent insuficient si no incorpora una lectura seriosa del lideratge corporatiu. Perquè el talent no es desenvolupa en el buit. Es desenvolupa –o es deteriora– dins de contextos dirigits per persones concretes, amb una manera concreta de comunicar, decidir, reconèixer, exigir i gestionar el conflicte.

Per això és tan important diferenciar aquestes dos capes. Avaluar les aptituds ajuda a saber què està passant en termes de resultats, compliment o desenvolupament professional. Avaluar lideratge ajuda a entendre per què està passant això i quina part del context organitzacional ho està facilitant o dificultant. Són preguntes diferents, i les dos són necessàries.

Aquí és on entra una mirada més estructurada del lideratge, com la que permet un sistema com PICE®. No per substituir la gestió del talent, sinó per complementar-la amb una profunditat que moltes empreses encara no tenen. Perquè una organització pot detectar que hi ha desmotivació, conflicte passiu o pèrdua de compromís, i tot i així no saber si l’origen es troba en la càrrega de feina, en la cultura o en la forma en què s’està liderant. I sense aquest diagnòstic, qualsevol intervenció corre el risc de quedar-se a la superfície.

Gestionar talent sense gestionar lideratge és intervenir sobre els efectes sense atendre del tot les causes. És mesurar el rendiment sense revisar prou el context que el condiciona. És voler retenir persones sense preguntar-se què estan experimentant quan treballen amb determinats líders.

Potser ha arribat el moment d’assumir que una organització no millora només perquè mesuri més. Millora quan mesura millor. I mesurar millor implica atrevir-se a mirar també cap a dalt, no només cap als costats o cap a baix. Perquè de vegades el problema no està en el talent que falta, sinó en el lideratge que no s’ha avaluat amb la serietat necessària. I quan això passa, l’empresa no només perd eficiència. Perd una oportunitat valuosa de creixement, cohesió i desenvolupament intern.