Los silencios del liderazgo también toman decisiones

En muchas organizaciones no hay grandes conflictos visibles. No hay gritos, ni enfrentamientos abiertos, ni crisis aparentes. Todo parece funcionar con una calma razonable. Sin embargo, cuando uno rasca un poco, aparecen silencios densos, miradas esquivas y conversaciones que nunca llegan a producirse.

He visto líderes evitar durante meses una conversación necesaria con un colaborador clave. Personas brillantes técnicamente, pero con un impacto negativo en su entorno. El argumento suele ser el mismo: “no es el momento”, “ahora hay demasiada presión”, “ya se dará solo”. Mientras tanto, el equipo aprende algo muy claro: hay temas de los que no se habla.

También he visto comités de dirección donde nadie cuestiona ciertas decisiones, aunque muchos no estén de acuerdo. No por convicción, sino por cansancio o miedo. Se asiente, se ejecuta y se comenta después, en privado. El problema no es la discrepancia; es la falta de espacios seguros para expresarla. Cuando la comunicación deja de ser bidireccional, el equipo no se vuelve más eficiente; se vuelve más obediente. Y la obediencia no es compromiso.

Estos silencios no son neutros. Son decisiones en sí mismos. Decisiones que afectan al clima, a la confianza y al compromiso. Cuando un líder no afronta una situación incómoda, está enviando un mensaje muy potente: hay problemas que es mejor esquivar que gestionar.

Otro patrón frecuente es el del líder que confía excesivamente en el tiempo. Cree que las tensiones se diluirán solas, que las personas “ya se adaptarán”, que el malestar es puntual. Es la conocida técnica del avestruz: esconder la cabeza esperando que el peligro desaparezca. Pero en gestión de personas, el tiempo rara vez juega a favor cuando no se actúa.

Las consecuencias suelen aparecer más adelante, cuando ya es difícil intervenir sin coste. Personas desmotivadas, talento que se va sin hacer ruido, equipos fragmentados y una sensación general de desgaste. Entonces el problema parece surgir de repente, cuando en realidad llevaba tiempo gestándose. Y a menudo surge por un detalle: una frase fuera de lugar, una decisión injusta, una promoción mal explicada. El equipo no estalla por un episodio aislado; estalla por acumulación.

La ética del liderazgo también se pone a prueba en estos momentos cotidianos. No en las grandes declaraciones, sino en la disposición a sostener conversaciones difíciles, a escuchar verdades incómodas y a asumir la propia responsabilidad como líder. Evitar el conflicto puede parecer una opción prudente, pero a medio plazo suele ser una forma de desatender el cuidado del equipo.

Los equipos más sanos que he conocido no son aquellos donde nunca hay tensiones, sino aquellos donde se habla de ellas a tiempo. Donde la transparencia no se confunde con dureza y donde la exigencia convive con el respeto. Eso requiere coraje, coherencia y una idea clara de para qué se lidera.

Quizá convendría empezar a preguntarnos no solo qué decisiones toman nuestros líderes, sino también cuáles evitan tomar. Porque a veces, lo que más daño hace a una organización no es una mala decisión, sino un silencio prolongado en el lugar equivocado.