Cuando el liderazgo se mide por primera vez

Hay algo que ocurre casi siempre la primera vez que un directivo ve los resultados de una evaluación de liderazgo seria. No importa su trayectoria, su nivel de responsabilidad ni los años que lleva en el cargo. Hay un momento, al leer el informe, en que algo cambia en su expresión. No siempre es incómodo. Pero casi siempre es sorprendente.

La sorpresa no suele venir de las fortalezas. Esas, en general, el directivo las esperaba. Viene de las brechas. Y especialmente de un dato que ninguna autoevaluación puede proporcionar: la diferencia entre cómo uno cree que lidera y cómo lo viven quienes trabajan con uno cada día.

Hace unos meses acompañé a un equipo directivo en un proceso de auditoría de liderazgo PICE®. Uno de los participantes, llamémosle Joan, llevaba más de quince años en la misma organización. Conocía el negocio mejor que nadie, había gestionado crisis, liderado fusiones y formado a una buena parte del equipo que ahora lo rodeaba. Era, en todos los sentidos convencionales, un directivo consolidado.

Cuando revisamos su mapa de competencias, Joan puntuaba alto en dimensiones cognitivas y en orientación a resultados. Donde aparecía la brecha era en la dimensión interpersonal: específicamente, en la capacidad de gestionar el impacto emocional de sus decisiones en el equipo, y en la claridad con la que comunicaba los porqués de lo que pedía.

No era una brecha grave. Pero era real. Y había sido invisible para él.

Lo que más le impactó no fue la puntuación. Fue que la diferencia entre su autopercepción y la valoración de su equipo era de casi tres puntos en una escala de diez. Tres puntos que representaban quince años de distancia entre lo que creía estar comunicando y lo que el equipo estaba recibiendo.

Esa distancia tiene un nombre en la investigación sobre liderazgo: sesgo de autopercepción. Y es sistemático.

Afecta a líderes con puntos ciegos. A los que creen estar comunicando con claridad cuando el equipo escucha ambigüedad. A los que creen que su estilo es exigente pero justo, cuando abajo se vive como impredecible.

El problema no es el sesgo en sí. El problema es que, sin medición, el sesgo no tiene manera de corregirse. Un líder sin datos sobre su propio liderazgo está tomando decisiones de gestión de personas basándose en una imagen de sí mismo que puede llevar años sin contrastar con la realidad que proyecta.

Medir el liderazgo no es un ejercicio de control ni una amenaza a la autoridad de quien dirige. Es la condición mínima para que un directivo pueda mejorar en algo que, de no medirse, es imposible saberlo. Y es la diferencia entre gestionar equipos con intuición y gestionarlos con criterio.

Joan lo entendió, vio de inmediato las consecuencias de no haberse medido antes: “Si hubiera tenido este dato hace diez años, habría tenido conversaciones muy distintas con mucha gente y los resultados hubieran sido muy distintos.”

Desde entonces toda su organización tiene el sistema PICE® implementado para la gestión integral del liderazgo directivo. Todos hablan el mismo idioma: el mismo tipo de liderazgo, las mismas competencias exigidas para ejercerlo, para procesos de selección de perfiles directivos y para promocionar a profesionales a cargos de responsabilidad.

Está claro que, si mejoramos la calidad directiva, su impacto se verá reflejado en toda la organización, mejorando resultados y ofreciendo, además, garantías para la captación y retención de Talento.

¿Y usted, se compromete con ejercer un liderazgo con impacto positivo en su organización?