El liderazgo prepara la sucesión

Nadie sabe con seguridad su destino. ¿Continuaremos en nuestro puesto actual o nos encomendarán un desempeño diferente? ¿Aceptaremos una promoción y subir en el escalafón? ¿Encontraremos una oportunidad mejor en otra empresa? ¿Podríamos tener un percance?

Tanto en la esfera personal como en la profesional, el liderazgo no es permanente, puede tener un final, por la razón que sea. Y a pesar de eso, es un proceso que suele descuidarse, porque desazona, porque nadie quiere preparar su salida o su sustitución. Aun así es un aspecto importante en el liderazgo dar los pasos para orientar y facilitar el proceso a quienes vienen detrás.

El primer paso sería preparar un plan, y llevarlo a cabo con tiempo, antes de ocupar el puesto siguiente o de empezar en otra empresa. Llevarlo a cabo sin cambios repentinos, con una transición gradual, con fases que permitan ir delegando responsabilidades, por ejemplo, coliderando o haciendo seguimiento mutuo de tareas.

Como parte del plan habría que documentar lo más importante para quien va a venir después: procesos clave, posibles obstáculos, mejoras recientes, objetivos establecidos, decisiones tomadas y sus razones, incluso las lecciones que se han aprendido. Expresado de otra manera, convertir el conocimiento implícito que se ha obtenido en el puesto, o experiencia vivida, en conocimiento explícito para que la persona que sucede pueda situarse con rapidez, acelerar su aprendizaje y que pueda comenzar a tomar decisiones. No olvidemos que no somos perfectos, y le ayudará mucho al sucesor conocer los desafíos pendientes, lo que queda por resolver y las limitaciones que uno ha tenido como líder.

Por otra parte, hay que realizar acciones que transfieran también relaciones, no solo responsabilidades. Conviene presentar a la persona sucesora a socios estratégicos, clientes importantes, personas con influencia en la organización o fuera de ella. Transferir relaciones es parte crucial del capital intangible de inteligencia emocional que usted ha desarrollado en su puesto.

Además habría que empoderar a la persona sucesora, permitir que tome decisiones antes de que la transición sea efectiva, darle espacio y oportunidad para que construya su credibilidad en la organización y para ir midiendo su criterio en situaciones reales. Esto se debería hacer al tiempo que se comunica al equipo la transición y el porqué de la elección del nuevo líder, y se le da la oportunidad de entender los cambios y las mejoras, y también acostumbrarse al nuevo estilo de liderazgo. Como parte de esta buena comunicación, el líder saliente dejará claro su papel en la transición y después de ella establecerá su disponibilidad y si se le podrá consultar o tener su ayuda sin menoscabar la credibilidad o el rol del sucesor.

Todo esto no será posible si la persona líder no hace lo más difícil: aceptar que hay que dejarlo, desprenderse del ego, comprender que la persona sucesora tendrá su propio criterio, que tomará sus decisiones, o que incluso puede que deshaga parte de lo ya hecho. Debemos recordar que uno no es insustituible, que lo más importante no es conservar lo que uno ha hecho, sino preparar bien el terreno para el futuro.